3 forudsætninger for at drive effektive digitale projekter
Publiceret 20.02.2023
Digitale projekter drukner i drift
Jeg havde for nylig en samtale med en leder om et af de helt klassiske dilemmaer, når det handler om digitale kompetencer: insourcing eller outsourcing?
I lederens virksomhed havde de for længst besluttet at have de digitale kompetencer ansat internt – en beslutning, de traf for at sikre, at der altid var adgang til ressourcer og viden i organisationen.
Alligevel gik mange af virksomhedens digitale projekter til eksterne leverandører. Lederens begrundelse: ”Når jeg indgår en aftale med en ekstern leverandør, er jeg sikker på, at projektet bliver gennemført.”
Jeg undrede mig: Betød det, at han ikke havde tillid til de digitale kolleger, som virksomheden selv havde ansat?
Hans svar gav stof til eftertanke. For selvfølgelig havde han tillid til kollegernes kompetencer. Men han oplevede generelt 3 kritiske udfordringer, når de selv forsøgte at gennemføre et større digitalt projekt:
- Dygtige digitale kolleger går ikke under radaren i resten af virksomheden. Derfor løser de en række vigtige driftsopgaver, som de dårligt kan sætte på pause. Det gør det svært at sammensætte et internt team, der kan arbejde uforstyrret på de nye projekter.
- Der er ofte mange interne stakeholders involveret i processen, og de kan have meget forskellige tanker om, hvad opgaven går ud på, og om hvordan den skal løses. Samtidig har de travle kalendere. Det kan hurtigt sætte en stopper for fremdriften i projekterne. Men ofte prioriterer de interne stakeholders workshops og møder højere, når invitationen kommer fra en ekstern leverandør.
- At udfordre status quo og de gængse arbejdsgange kan nemt blive opfattet som kritik af dem, der sidder med ansvaret. Derfor er der en nogle spørgsmål, som det kan være svært for interne kræfter at stille. Det går lettere for en ekstern partner, der hverken er en del af virksomhedens hierarki eller har kollegiale følelser i klemme.
Lederens oplevelse stemmer meget godt overens med min egen erfaring fra partner-siden. I Pentia bliver vi ofte inviteret ind for at løse problemer, som virksomheden allerede har forsøgt at adressere internt flere gange før.
Dermed ikke sagt, at lykken altid er at hive eksterne kræfter ind. Eller at en ekstern samarbejdspartner er en garanti for succes. For det kræver også de rigtige forudsætninger at få samarbejdet med en ekstern partner til at lykkes.
Når samarbejdet med vores kunder går op i en højere enhed, resulterer det i digitale løsninger af høj kvalitet og med stor forretningsværdi – fordi løsningerne forankrer både kundeperspektivet, processen og ’governance’ i organisationen.
Helt overordnet har disse kundesamarbejder været karakteriseret af 3 fællestræk:
- Vi har som ekstern partner fået lov til at udfordre rammer og vanetænkning med en kundecentrisk (og nogle gange kritisk) tilgang.
- Vi har arbejdet tæt sammen med kundens projektteam og andre stakeholders.
- Der har siddet dygtige og modige beslutningstagere på den anden side af bordet.
Mine observationer om hvad der skal til for at komme godt i mål med digitale projekter, er selvfølgelig baseret på Pentias erfaring som ekstern partner.
Men jeg vil alligevel mene, at de gælder uanset, om du bringer en ekstern partner ombord eller klarer skærene selv.
Tænk kundecentrisk i bred forstand
Så: Lad os se nærmere på de enkelte elementer:
De fleste organisationer er selvfølgelig fuldstændig bevidste om, at de skal designe løsninger med kundens behov i centrum.
Men hvis du vil skabe gode kundeoplevelser, er du nødt til at tænke på den bredere kontekst.
Du kan sjældent isolere slutbrugerens – kundens – tilfredshed til den digitale løsning alene, og derfor er det nødvendigt at fokusere på betydningen af den nye løsning på tværs af kunderejsen.
Det gælder først og fremmest for slutbrugeren af produktet, men det gælder også for de medarbejdere, der dagligt sidder med forespørgsler og arbejdsgangene bag ved produktet.
Hvad vil det betyde for medarbejderne i din organisation at implementere løsningen? Hvilke vaner og arbejdsgange skal du ændre, og hvilke kompetencer skal du udvikle, for at de kan arbejde effektivt med den nye løsning?
Selv små ændringer i arbejdsprocesser kan skabe bekymring og modstand på de indre linjer.
Derfor ligger det halve af arbejdet, når du lancerer en ny løsning, i den organisatoriske implementering. At forankre en ny digital løsning effektivt og positivt kræver en del planlægning og involvering af dine interne interessenter.
Og derfor skal du tænke det ind og anerkende det som et vigtigt projektspor fra start af, hvis du vil give dit projekt de bedste forudsætninger for at lykkes.
Involver dit interne projektteam fra start af
Dit interne projektteam sidder med uvurderlig viden, der ofte vil være afgørende for dit projekts succes. Og lige meget hvor grundige analyser vi laver, og hvor mange møder vi har i kalenderen, vil vi som ekstern partner aldrig kunne forstå din organisation ligeså indgående som dit interne projektteam.
I sidste ende er det ofte også dine interne projektdeltagere, der kommer til at implementere og forankre projektets slutresultat i organisationen – og de vil være ansvarlige for at sikre den fortsatte drift og videreudvikling.
Derfor er det afgørende, at dit interne projektteam køber ind på, hvorfor projektet er nødvendigt. Og de skal involveres ordentligt i projektarbejdet og beslutningsprocessen – også når der er en ekstern partner på.
Det kræver, at du investerer i ’onboarding’ og opfølgning undervejs, så det interne projektteam er med hele vejen og ikke blot får overleveret slutresultatet.
Success kræver modige beslutningstagere
I større projekter er der ofte mange interessenter – med mange holdninger og gode ideer.
Det er ikke helt uset, at disse holdninger og ideer kan stikke i lidt forskellige retninger.
Når vi i Pentia indgår i projekter som samarbejdspartner er det selvfølgelig vores rolle at navigere i de mange meninger, byde ind med faglige indspark og at finde kompromiser og løsninger.
Men det er tydeligt for mig, at det er altafgørende for digitale projekters fremdrift og succes at have modige og sikre beslutningstagere, der er lydhøre for forskellige perspektiver, men som også ved, hvornår det er tid til at træffe beslutninger og stå ved dem.
Som nævnt er det en god idé at sørge for, at de relevante interessenter i din organisation bliver involveret og føler sig hørt. Det gøder jorden for den afgørende interne forankring.
Men der bliver nødt til at sidde nogen for bordenden – og denne ”nogen” skal have mulighed for og rygrad til at sætte en prop i diskussionerne og skære igennem.
Forudsætningen: Der skal være et klart delegeret beslutningsmandat.
"Det er tydeligt for mig, at det er altafgørende for digitale projekters fremdrift og succes at have modige og sikre beslutningstagere, der er lydhøre for forskellige perspektiver, men som også ved, hvornår det er tid til at træffe beslutninger og stå ved dem."
3 simple råd – der er knap så simple at efterleve
Det er nødvendigt at tilpasse ethvert projekt til den konkrete situation og at overveje ting som: Er der interne ressourcer til at køre projektet? Hvor bred intern involvering er nødvendig? Er der behov for en ekstern partner?
Der er ingen ’one-size-fits-all’-tilgang, og ekstern sparring er ikke en garanti for succes.
Men der er 3 centrale forudsætninger, som altid skal være på plads i og omkring digitale projekter for at sikre succes:
- Sørg for, at du har tænkt hele kunderejsen igennem og ikke ser isoleret på den digitale løsning alene.
- Sørg for, at alle berørte i din organisation forstår beslutningsgrundlaget for projektet, og at dagligdagen ændrer sig, når løsningen er implementeret.
- Sørg for, at du tydeligt har delegeret og kommunikeret beslutningsmandatet.
Skal vi ikke tale om dig i stedet?
Tag fat i os – så giver vi sammen dit næste projekt flyvehøjde
