Co-CEOs på 9. år: ”Det er lidt ligesom et parforhold”

I Pentia Group er der ikke én øverstbefalende. Der er 2: Christian Ruud og Jakob Gaunø Stampe. De har begge titlen Co-CEO. De har begge været i Pentia i over 14 år. Og ingen af dem bliver omtalt ved fornavn. Ruud og Stampe. Sådan er de kendt i Pentia. Derfor skal du også lære dem at kende sådan.  

”Vi har altid kørt parløb,” forklarer Ruud, ”I starten lavede vi klare ansvarsfordelinger og vogtede vores områder mere, men med tiden er grænserne blevet blødere.” 

Fra CCO og CEO til Co-CEOs  

Tidligere var Ruud CCO og Stampe CEO. Det var en fælles beslutning at lave om på det: ”Den gamle konstruktion skabte et hierarki, som ikke var der i praksis. Vi har altid set os som fuldstændig lige, og fordi vi har forskellige områder og styrker, komplementerer vi jo hinanden. Jeg synes, vi fylder rollen bedre ud sammen,” fortæller Stampe. 
 
Starter du i Pentia, møder du tidligt begge CEO’s, men ikke sammen. Stampe introducerer dig til virksomhedens DNA under titlen ’Historie, kultur og værdier’. Ruud fortæller om strategi og det eksterne fokus. Skåret ind til benet introducerer de dig til 2 afgørende spørgsmål: Hvordan arbejder vi, og hvad leverer vi? Men selvom de har forskellige ansvarsområder, træffer de beslutninger sammen. 

Forskellighederne er styrken 

Spørger man dem, hvornår samarbejdet har betydet mest for dem, er svaret: altid. For Ruud og Stampe er fundamentalt forskellige på nogle områder, og de mener, at det er heri nøglen til Co-CEO-modellen ligger.  
 
Ruud fortæller: ”Stampe er sindssyg stærk på de områder, hvor jeg ikke selv er stærk”. Og forklarer, at han selv fokuserer på strategi og udvikling, mens Stampe har bolden, når det kommer til organisatorisk forankring og processer.  
 
”Vores co-ledelse har især kæmpe værdi, når vi står over for store strategiske beslutninger – fx opkøb. For nyligt var vi i dialog med en virksomhed, der på papiret passede godt til vores strategiske ambitioner. Men undervejs måtte vi se hinanden i øjnene og sige: Det her er ikke et match i forhold til værdier.”,  
 
Ruud forklarer, at det at være 2 om beslutningerne betyder, at de holder hinanden ansvarlige. Også når det indebærer at takke nej til en mulighed, der havde været god for bundlinjen på kort sigt, men dårlig for kulturen. Han tilføjer, at de bruger hinanden til at finde den rigtige løsning på alt fra tilpasning af ydelser til, hvordan dagligdagen skal fungere. Stampe supplerer: 
 
”I øjeblikket diskuterer vi f.eks. hybridarbejde en del: Skal der være frie rammer? Det har Ruud været fortaler for, men jeg mener, at det har betydning for kulturen, at vi mødes herinde. Vi er landet på en aftale, der tager begge perspektiver med.” 

Tallene taler tydeligt: 2 CEOs booster virksomheders performance

Men selvom en af de største styrker er, at ingen sidder med de svære beslutninger alene, er der også risiko. Den gængse opfattelse er stadig, at én leder virker bedst.  
 
Men toplederens rolle skal også håndtere stigende kompleksitet, og de seneste år er der fornyet fokus på modellen med 2 CEO’s. En artikel fra Harvard Business Review fandt fx frem til, at virksomheder med Co-CEO’s leverede et årligt afkast til aktionærer på 9,5% sammenlignet med 6,9% for virksomheder med en traditionel ledelseskonstruktion. Og det var ikke afvigere i datasættet, som gjorde udslaget. 
 
Stampe: ”Ledelse er jo ikke en begrænset opgave; det er ikke som at bygge et legehus. Med ledelse bliver man aldrig færdig. Vi leverer mere ledelse, men det kan vi kun, fordi vi har forskellige kompetencer, men fælles værdier og mål.” 

Forudsætningerne for Co-CEO-modellen skal være på plads 

Hverken Ruud eller Stampe tænker umiddelbart, at de ville sige ja til samme model med en anden makker. Bowers artikel understreger da også, at modellen ikke er for alle – hverken alle virksomheder eller alle mennesker.  
 
De 2 chefer er enige: ”Hvis der ikke skal være for mange gnidninger, skal man simpelthen kunne lide hinanden”, forklarer Ruud. ”Man er nødt til at få afklaret, om man har et fælles værdisæt. Konflikter kan være gode, men hvis det bliver for meget, tager det fokus.” 
 
Begge CEO’s er desuden enige om, at modellen spiller godt sammen med virksomhedskulturen hos Pentia. Stampe sætter ord på:  
 
”Vi plejer at sige, at vi har ligeværd og ’metodedemokratityranni’. Alt er til debat, men når vi er blevet enige om metoden, skal den følges, og der er ikke nogen del af virksomheden, som er vigtigere end andre. Kundens løsning er et fælles ansvar, og selvom vi tager masser af beslutninger hver dag uden at spørge hinanden, så tager vi de vigtige sammen”. 

Det er lidt ligesom et parforhold … 

Når det kommer til konflikter, bliver de ofte løst, inden de opstår: ”Vi ved efterhånden, hvad den anden tænker”, siger Ruud. Stampe understreger: ”Der er også mange ting, som vi synes, det er OK at være uenige om foran andre, men vi ved også godt, hvornår det er vigtigt, at vi arbejder tingene igennem først og melder beslutninger ud som en enhed.” 
 
”Det er lidt ligesom et parforhold. Vi sidder ikke lårene af hinanden, men Ruud er en af mine nærmeste venner”. 
 
Det kan Ruud godt være med på: ”Vi har oparbejdet et utroligt tillidsfuldt forhold, og jeg synes både vi og Pentia er et godt sted, hvor vi har været i stand til at flytte os, men også få organisationen med.”