Tre forudsætninger for at drive effektive digitale projekter

Digitale projekter drukner i drift

Jeg havde for nylig en samtale med en leder om et af de helt klassiske dilemmaer, når det handler om digitale kompetencer: Insourcing eller outsourcing?

I lederens virksomhed havde de for længst besluttet at have de digitale kompetencer ansat internt – en beslutning de traf for at sikre, at der altid var adgang til ressourcer og viden i organisationen.

Alligevel gik mange af virksomhedens digitale projekter til eksterne leverandører. Lederens begrundelse: ”Når jeg indgår en aftale med en ekstern leverandør, er jeg sikker på, at projektet bliver gennemført.”

Jeg undrede mig: Betød det, at han ikke havde tillid til de digitale kollegaer virksomheden selv havde ansat?

Hans svar gav stof til eftertanke. For selvfølgelig havde han tillid til kollegaernes kompetencer. Men han oplevede generelt tre kritiske udfordringer, når de selv forsøgte at gennemføre et større digitalt projekt:

1. Dygtige digitale kollegaer går ikke under radaren i resten af virksomheden, og derfor løser de en række vigtige driftsopgaver som de dårligt kan sætte på pause. Det gør det svært at sammensætte et internt team, der kan arbejde uforstyrret på de nye projekter.
   
   
2. Der er ofte mange interne stakeholders involveret i processen, og de kan have meget forskellige tanker om, hvad opgaven går ud på og hvordan den skal løses. Og de har travle kalendere. Det kan hurtigt sætte en stopper for fremdriften i projekterne. Men ofte prioriterer de interne stakeholders workshops og møder højere når invitationen kommer fra en ekstern leverandør.
   
   
3. At udfordre status quo og de gængse arbejdsgange kan nemt blive opfattet som kritik af dem, der sidder med ansvaret. Derfor er der en vis type spørgsmål som det kan være svært for interne kræfter at stille. Det går lettere for en ekstern partner, der hverken er en del af virksomhedens hierarki eller har kollegiale følelser i klemme.

Lederens oplevelse stemmer meget godt overens med min egen erfaring fra partner-siden. I Pentia bliver vi ofte inviteret ind for at løse problemer som virksomheden allerede har forsøgt at adressere internt flere gange før.

Dermed ikke sagt, at lykken altid er at hive eksterne kræfter ind. Eller at en ekstern samarbejdspartner er en garanti for succes. For det kræver også de rigtige forudsætninger at få samarbejdet med en ekstern partner til at lykkes.

Når samarbejdet med vores kunder går op i en højere enhed, resulterer det i digitale løsninger af høj kvalitet og med stor forretningsværdi, gennem forankring af både kundeperspektiv, proces og governance. De samarbejder har været karakteriseret af en række fællestræk:

• Vi har som ekstern partner fået lov til at udfordre rammer og vanetænkning med en kundecentrisk (og nogle gange kritisk) tilgang.
  
  
• Vi har arbejdet tæt sammen med kundens projektteam og andre stakeholders.
  
  
• Der har siddet dygtige og modige beslutningstagere på den anden side af bordet.

Mine observationer om, hvad der skal til for at komme godt i mål med digitale projekter, er selvfølgelig baseret på Pentias erfaring som ekstern partner.

Men de gør sig gældende lige meget om du bringer en partner ombord eller klarer skærene selv.

Lad os se nærmere på de enkelte elementer:

Tænk kundecentrisk i bred forstand

De fleste organisationer er selvfølgelig fuldstændig bevidste om, at de skal designe løsninger med kundens behov i centrum.

Men for at skabe gode kundeoplevelser, er det nødvendigt at tænke på den bredere kontekst.

Slutbrugerens – kundens – tilfredshed kan sjældent isoleres til den digitale løsning alene, og derfor er der brug for at fokusere på betydningen af den nye løsning på tværs af kunderejsen.

Det gælder først og fremmest for slutbrugeren af produktet, men det gælder også de medarbejdere der dagligt skal håndtere forespørgsler og arbejdsgangene bag ved produktet.

Hvad vil implementering af løsningen betyde for organisationens medarbejdere? Hvilke vaner og arbejdsgange skal ændres, hvilke kompetencer skal udvikles, for at de kan arbejde effektivt med den nye løsning?

Selv mindre ændringer i arbejdsprocesser kan skabe bekymring og modstand på de indre linjer.

Derfor ligger det halve af arbejdet med lanceringen af en ny løsning i den organisatoriske implementering. At sikre en effektiv og positiv forankring i organisationen kræver en del planlægning og involvering af de interne interessenter.

Det skal tænkes ind fra starten og anerkendes som et vigtigt projektspor.

Sørg for forankring hos det interne projektteam

Det interne projektteam sidder med uvurderlig viden, der ofte vil være afgørende for et projekts succes. Lige meget hvor grundige analyser der laves og hvor mange møder der ligger i kalenderen er det umuligt for en ekstern partner at få en lige så indgående forståelse af en organisation som det interne projektteam.

Oftest er det i sidste ende de interne projektdeltagere der kommer til at implementere og forankre projektets slutresultat i organisationen, og de vil være ansvarlige for at sikre den fortsatte drift og videreudvikling.

Derfor skal det interne projektteam købe ind på nødvendigheden af projektet og de skal involveres ordentligt i projektarbejdet og beslutningsprocessen – også når der er en ekstern partner på.

Det kræver, at der bliver investeret i onboarding og opfølgning undervejs, så det interne projektteam er med hele vejen og ikke blot får overleveret slutresultatet.

Success afhænger af modige beslutningstagere

I større projekter er der ofte mange interessenter, med mange holdninger og gode ideer.

Det er ikke helt uset, at disse holdninger og ideer kan stikke i lidt forskellige retninger.

Når vi i Pentia indgår i projekter som samarbejdspartner er det selvfølgelig vores rolle at navigere i de mange meninger, byde ind med fagligt indspark og finde kompromiser og løsninger.

Men det er tydeligt for mig, at det er altafgørende for digitale projekters fremdrift og succes at have modige og sikre beslutningstagere, der er lydhøre for forskellige perspektiver, men også ved hvornår det er tid til at træffe beslutninger og stå ved dem.

Som nævnt er det en rigtig god idé at sørge for, at de relevante interessenter i organisationen bliver involveret og føler sig hørt. Det gøder jorden for den afgørende interne forankring.

Men der bliver nødt til at sidde nogen for bordenden – og denne nogen skal have mulighed for og rygrad til at sætte en prop i diskussionerne og skære igennem.

Forudsætningen: Der skal være et klart delegeret beslutningsmandat.

Tre simple råd – der er knap så simple at efterleve

Ethvert projekt skal tilpasses den konkrete situation. Er der interne ressourcer til at køre projektet, hvor bred intern involvering er nødvendig, er der behov for en ekstern partner? Der er ingen one-fits-all-tilgang, og ekstern sparring er ikke en garanti for succes.

Men der er nogle centrale forudsætninger, der altid skal være på plads i og omkring digitale projekter for at sikre succes.

De kan kondenseres til tre råd:

• Sørg for, at du har tænkt hele kunderejsen igennem og ikke ser isoleret på den digitale løsning alene. 
  
  

• Sørg for, at alle berørte i organisationen forstår beslutningsgrundlaget for projektet og er orienteret om, at dagligdagen vil ændre sig når løsningen er implementeret.
  
  

• Sørg for, at beslutningsmandatet er tydeligt delegeret og kommunikeret.